El pasado día 6 de octubre la Ciudad Autónoma presentó su propuesta de Plan Estratégico de Melilla con el horizonte puesto en el año 2029.

No es la primera vez. En 1994, siendo concejal de hacienda Víctor Gamero, en un gobierno municipal presidido por Ignacio Velázquez, se intentó por vez primera la puesta en práctica de un plan estratégico. El encargo recayó en la empresa Andersen Consulting y el trabajo fue entregado ya en 1995, cuando ya se habían celebrado las primeras elecciones autonómicas y un cambio de gobierno había tenido lugar, permaneciendo a la cabeza Ignacio Velázquez, pero saliendo Víctor Gamero y entrando en su lugar Nicolás Sánchez . Pronto quedó demostrado que ese plan no iba a implementarse, ni siquiera a intentar hacerlo, y así quedó archivado en las estanterías, como un material de consulta que nunca ha servido para nada, a pesar de los hombres de negro – de chaqueta y corbata – que estuvieron durante semanas intentando dar forma a una estrategia de crecimiento para la ciudad.

Entre 2006 y 2007, se intentó por segunda vez. En esta ocasión, a través de la empresa municipal Promesa, siendo su presidente José Mª López Bueno y gerente Carolina Gorgé. Esta vez recibió el encargo la Universidad de Granada, que fue desarrollado principalmente a través del profesorado de la entonces escuela de empresariales de Melilla. Con mucho bombo y platillo se fueron presentando sucesivamente los avances de los trabajos en el salón dorado de la Ciudad Autónoma hasta que finalizó el plan. El resultado fue el mismo que el anterior: un plan que no ha sido nunca implementado, que apenas ha sido seguido por los organismos del ámbito institucional de la Ciudad Autónoma de Melilla y que, aparte de los precios acordados para ambas contrataciones, puede afirmarse que no ha servido para nada .

La razón de ambos intentos fallidos es la misma: se trataba de iniciativas de un cargo de segundo o incluso tercer nivel, que no fueron comprendidas ni compartidas ni asumidas por las más altas esferas del poder, que siempre ha tratado de huir de corsés y restricciones y ha preferido la ambigüedad y la utilización de partidas genéricas del tipo de «realizaciones diversas». La verdad es que esa es una de las razones más comunes por la que fracasan, constituyendo el peor fracaso el hecho de que finalmente sea olvidado en una estantería.
Además, tampoco se trataba de planteamientos que contaran con un amplio respaldo social , sino que los grupos de interés que lo llegaron a apoyar eran, o inexistentes como en el primer caso; o muy sesgados y localizados, en el segundo.

Y es que cuando se trata de implementar un plan estratégico, cualquiera que sea su ámbito, se considera un requisito esencial para su éxito, más que la calidad del plan y sus medidas intrínsecas, el hecho de que esté apoyado, promovido y, en definitiva, liderado por el más alto poder ejecutivo de la organización responsable del ámbito en el que se va a desarrollar el plan.

Esto es así porque un plan estratégico conlleva la realización de numerosos cambios, y porque vencer la resistencia al cambio en el seno de una organización, y más si está muy burocratizada, implica un enorme esfuerzo contra unas fuerzas y actitudes que se resisten a cualquier cambio y que solamente pueden ser vencidas gracias a una implicación personal de la cúpula de la organización. Si esta implicación no se produce, si el compromiso de la alta dirección es mínimo o si el cambio es liderado desde un segundo o tercer escalón en la cadena de mando, el batacazo está asegurado, salvo milagro de última hora, y el plan, por consiguiente, sería mejor que se guardase en un cajón y se ahorrasen esfuerzos y recursos antes que tirarlos a la basura, ya que este sería el resultado más probable del intento de su implementación.

Por lo anterior, estamos viviendo ahora en Melilla una tercera posibilidad. Esta vez, cuenta inicialmente con un amplio apoyo social, derivado de los interlocutores económicos y sociales más representativos, también de numerosos agentes clave para el desarrollo de Melilla, así como de una buena parte del público en general y, se supone, de las más altas esferas del poder local.

Sin embargo, aún siendo importante y numeroso el apoyo, no puede afirmarse aún que este plan vaya a consolidarse, habida cuenta de las siguientes razones: primero, por la inexistencia todavía de un apoyo explícito por parte del Gobierno de la Nación; segundo, por la dificultad y obstáculos para lograr un acuerdo con el principal partido de la oposición, que anteriormente fue gobierno durante 20 años: el Partido Popular de Imbroda.
El tiempo lo dirá.